« Améliorer encore la planification de notre service logistique »

M. Tonn, comment a débuté votre carrière chez DACHSER ?

Ma carrière officielle chez DACHSER a commencé comme on peut s'y attendre. Après avoir postulé dans différentes entreprises, j'ai finalement accepté un poste dans le domaine du contrôle de gestion chez DACHSER à Memmingen. En quelques années, j'ai gravi les échelons pour devenir responsable du département Controlling/Projects.

J'ai appris à connaître le monde de la logistique contractuelle, Mikado, et même à conduire un chariot élévateur. À partir de là, j'ai assumé diverses responsabilités dans la logistique contractuelle jusqu'à ce que je devienne finalement Contract Logistics Manager European Logistics en 2003. Plus tard, j'ai été nommé directeur des opérations, puis, en 2006, directeur adjoint de l’agence de Memmingen. En 2014, j'ai pris la direction de la logistique contractuelle à Kempten, succédant à Wolfgang Reinel.

Après avoir effectué votre service militaire obligatoire, vous vous êtes engagé dans les forces armées allemandes. Cela aurait-il pu être une autre voie professionnelle pour vous ?

J'ai fait mon service militaire à Füssen, en Allemagne, dans les troupes de montagne. Après quelques mois seulement, j'ai décidé de rester deux ans de plus pour suivre une formation d'officier de réserve, ce que j'ai fait. Après cela, j'ai poursuivi mes études pour obtenir un diplôme en administration des affaires à Bamberg, avec une spécialisation en logistique et en systèmes d'information logistique. Entre mes années d’étude, je suis toujours retourné travailler dans l'armée et j'ai dirigé des cours de formation de base, qui ont été mes premiers pas clés vers le leadership. J'aimais vraiment travailler avec les jeunes. Mais il n'était pas question de continuer sur cette voie, car je voulais avoir plus d'influence sur mon propre parcours professionnel.

Que faut-il pour motiver les gens ?

La chose la plus importante est de toujours comprendre les personnes que vous essayez de motiver. Si vous pouvez faire preuve d'empathie et vous identifier à eux, vous pourrez mieux expliquer les choses et établir une relation. Par-dessus tout - et cela s'applique à toutes les situations de la vie - vous devez respecter les autres et les prendre au sérieux. Chez DACHSER, nous pensons qu'il est extrêmement important de continuer à se parler. Il est essentiel de savoir ce qui se passe dans la vie des gens de chaque agence. En tant que membres du conseil exécutif, il nous incombe de consacrer du temps à nourrir et à maintenir ce sentiment d'appartenance à la communauté. Il est regrettable que nous ne puissions pas avoir de contacts directs en ce moment, mais dès que la situation le permettra à nouveau, je recommencerai à voyager beaucoup. J'aimerais visiter la majorité des filiales en Europe au moins une fois. Je ne sais pas si j'y parviendrai un jour, mais c'est en tout cas mon intention.

Vous avez pu acquérir une expérience de gestion très tôt dans votre carrière et vous avez une connaissance approfondie du fonctionnement de DACHSER. Néanmoins, avez-vous fait une préparation spéciale pour le poste de COO ?

C'est un rôle qui suscite un énorme respect, sans aucun doute. Nous sommes une grande entreprise. Mais mon prédécesseur Michael Schilling et moi-même avons mis à profit les presque trois ans qui ont précédé la passation de pouvoir ; nous sommes restés en contact étroit et avons échangé en toute transparence. Cela m'a donné l'occasion de comprendre chaque détail et d'approfondir certains mécanismes.

Maintenant que vous êtes dans ce rôle, qu'est-ce qui est le plus important pour vous ? Quelles sont les priorités ?

Un autre sujet clé pour moi est la poursuite du développement de la logistique contractuelle. J'aimerais accélérer encore le rythme. Nous voulons exploiter le grand potentiel qu'offre notre réseau européen.

Et il est clair que l'Interlocking, c'est-à-dire l'interconnexion du transport terrestre avec le fret aérien et maritime, est également très important pour DACHSER. Nous devons maintenant franchir les étapes suivantes, notamment en ce qui concerne la coordination de nos processus d'exploitation.

Le troisième axe porte sur la manière dont nous pouvons soutenir les stratégies omnicanales de nos clients. À l'heure actuelle, leurs exigences sont incroyablement dynamiques et changent en permanence. Pour notre part, cela signifie que nous devons être prêts à réagir rapidement, tant dans le secteur B2C que B2B.

À quoi ressemblent ces changements et que signifient-ils pour les employés ?

Notre réseau traite actuellement des volumes extrêmement élevés, ce qui, dans le contexte de la pandémie de COVID-19 et des restrictions associées, signifie que tous nos employés ont une charge de travail extraordinaire. Les fermetures de magasins ont provoqué une augmentation du e-commerce, par extension, des envois B2C dans notre réseau. Celles-ci représentent actuellement bien plus de 10 % du volume de DACHSER en Europe, et cette part est en forte augmentation. Mais le B2C est un service complexe avec des exigences très spécifiques, notamment en matière de livraison.

Pour continuer à maintenir notre haut niveau de qualité, nous devons améliorer la transparence de la planification de notre service logistique. Pour cela, il faut d'abord que nos clients nous informent suffisamment à l'avance de leurs expéditions ; une autre priorité est d'améliorer la qualité de nos données. Par exemple, nous devons d'abord savoir, à partir des données de la commande, si un envoi est destiné au marché B2B ou B2C, afin de pouvoir effectuer la livraison efficacement de manière à répondre aux attentes du client et du destinataire.

En 2020, nous avons lancé nos lignes de produits standardisés « targo on-site » pour les envois B2C dans toute l'Europe. C'est un avantage concurrentiel certain que nous pouvons offrir à nos clients. Nous avons posé les bases d'une plus grande transparence en matière de planification ; maintenant, c'est à nous de faire preuve de persévérance pour faire connaître ces produits et en accroître l'utilisation.